背景

OKR是大家经常听到的一个词，也有不少团队说自己实行过，但每个实行过的团队都遇到过挑战。很多团队都感觉OKR有些空，很难落地，普通团队成员更是时常感觉无所适从，感觉就像看电影。2022年我们在更大的范围落地了OKR，作为首次大规模使用，我们限制了规模，核心成员100%参与，普通成员对齐和参与。本文将汇总一些我们这些年实践OKR所遇到的挑战以及应对方式，也许可以帮到别人。

常见挑战

1. 不知道该如何制定OKR，想做的事太多，制定了超过3个的目标
2. OKR制定遇到困难，但团队成员大家一起讨论了很久OKR也没有结果
3. 制定的KR是O的机械分解，比如O是毛利1000万，结果KR1是A部分400万，KR2是B部分600万
4. 制定的KR是O的待办事项，具体变现实KR都是变形的步骤
5. 到了开OKR讨论会时，缺席严重，就算是参加了也是一言不发
6. OKR推行困难，大家都说很忙，没时间
7. 普通成员对于OKR的参与感很低，大多是每个月被拉着开一次会，相当于看电影式OKR
8. 普通成员认为OKR与KPI是独立的，正所谓“白天KPI晚上OKR”
9. 大家觉得OKR是领导的事，自己就按照分配的任务做就完了
10. 普通成员制定的个人OKR完全就是组织OKR或是KPI的分解，作用有限，质量不高
11. OKR只停留在文档中和PPT里，其余时间都见不到，缺乏推进，对齐，回顾和评分
12. 制定出指标不具备挑战性，都是一般性事务
13. OKR制定完了就结束了，没有更新，更没有发挥更多作用
14. 浅尝辄止，试用了一段时间后觉得没用就宣称OKR水土不服

应对措施

其实上面的问题，如果实践过OKR的话都是会遇到的，我们确实基本都遇到过或见过其他团队遇到过。下面将问题分类来讨论。

OKR的制定问题

OKR的制定其实是两个问题，一个是团队的OKR一个是团队成员的OKR，首先把团队的OKR制定好再去考虑成员的OKR才行，否则就是没有方向的瞎搞。

OKR本质上就是目标管理的方法论，旨在以帮助使用者集中精力完成目标，因此制定一个合理的目标就是实践OKR至关重要的一步。目前我们采用的方式是OKR中O只能有一个，如果实在是定不出来就需要管理者重新思考一下团队的愿景是否是明确的，正所谓遇事不决看愿景。KR本质是支持O的完成，但并不是机械的拆解更应该是逻辑上的分解。另外团队OKR的制定一般是从上到下的，管理者至少要确定好O的方向，然后核心成员做小范围的讨论确定至少6个KR，再进行全团队的讨论和头脑风暴，形成候选OKR，最后发布正式的OKR。

团队成员的OKR制定更是一个麻烦的问题，如果你的每个团队成员都充满激情对团队的未来充满信心，那么团队成员问题的OKR就不太大，但如果团队成员都是做一天和尚撞一天钟的主，那么OKR并不是你的主要问题，先对成员状态进行调整才是首要事务。当然大部分团队的情况是介于两者之间，这就需要对团队成员进行引导和推荐了。

1. 首先要对OKR理论的介绍
2. 让团队成员参与团队OKR的讨论和说明
3. 选出几个人OKR进行介绍，以实际案例来说明如何制定个人OKR
4. 直属领导对团队成员的OKR进行辅导
5. 个人OKR的公布

OKR执行问题

OKR制定完了就需要团队来执行了，很多团队的OKR就到此为止了，但其实不断的review和迭代才是OKR的正确打开方式，将OKR融入团队的工作节奏中。

一般来说可以这么搞：

1. 每周OKR推进，团队核心成员，关注KR推进和Task完成
2. 每月OKR对齐，关注团队和个人KR推进情况的变化，完成OKR同步
3. 每个季度进行OKR的评价和回顾，为OKR执行情况进行打分，并进行适当的OKR调整

团队文化问题

有的人觉得团队文化是一种很虚的东西，不用刻意培养，但决定一个团队上限往往就是其团队文化。同时OKR是一种目标管理方法论，但团队制定出怎样的目标以及如何制定出目标就是团队文化来决定的。

其实在好几年前就接触和实践过OKR，当时我们团队是属于一个大团队中的一部分，产生的价值总是没法得到客观的衡量，总是我们觉得我们做的事很重要，但高层却不认同或是不理解。直到2021年，团队开始从原部门剥离出来独立考核，价值一下子能够衡量了，我们在制定OKR时顿时有了落脚点，OKR推进起来也顺手很多。所以如果想很好的使用OKR，首先团队的价值需要能够公开透明的衡量，还要强调价值导向，否则说一套做一套这个OKR怎么制定就不重要了。

总结

OKR实际上是一种目标管理的方法，但能否发挥出这种方法对应的效果取决于使用者对于其的掌握程度以及团队文化的适配性，同时OKR的落地需要一系列的实践来支持。记住想要落地OKR远远不仅仅是制定OKR，还要确保团队成员都关注它，定期推进，对齐，评价和回顾。